¿Qué determina la percepción del ambiente laboral de sus colaboradores?

Piense en un colaborador o colaboradora que, según su percepción, tiene una opinión ácida sobre el ambiente laboral de su organización. Este simple ejercicio puede suponer un reto para usted: como líder tal vez se sienta tentado a pensar que todos los miembros de su equipo tienen (o deberían tener) una opinión favorable sobre su ambiente de trabajo. De otro modo, ¿por qué quisieran permanecer en él? La realidad es que las percepciones humanas son muy volátiles (y, siendo honestos, algunos de los cuestionamientos seguramente tendrán razones de peso).

De vuelta al ejercicio del colaborador o colaboradora, es probable que su percepción tenga varios componentes. Uno plenamente justificado por la realidad de la empresa; otro que se explique por los prejuicios y sesgos propios de la subjetividad humana; de forma seguida e igualmente interesante, puede deberse a la incidencia de las características personales en la opinión de este colaborador. Como seres humanos, nuestra manera de percibir el mundo es compleja y determinada por múltiples factores. Algunas expectativas frente a nuestro empleador y nuestro ambiente laboral se derivan naturalmente de nuestra propia historia.

La mirada de quien enfrenta la primera experiencia profesional difiere significativamente de la perspectiva de quien lleva varios años en una empresa. Esto suscita escasos cuestionamientos. De igual manera, resultaría verosímil pensar que la perspectiva de quien ha tenido la oportunidad de una educación formal sólida difiera ostensiblemente de la opinión que tienen los colaboradores con menores niveles de formación.

La naturaleza misma del trabajo, determinada en gran medida por el sector económico, podría también tener influencia. Las oportunidades de desarrollo a las que aspira un agente comercial tendrán poco que ver con lo que un colaborador de investigación y desarrollo, un ingeniero de soporte o un experto en finanzas, consideren crecimiento profesional. Tener o no familia también podría significar una mirada diametralmente opuesta frente a los mismos beneficios.

La pregunta frente al ejercicio mental propuesto entonces podría ser: ¿qué determina en mayor medida el cuestionamiento particularmente ácido de este colaborador?

Supongamos que se trata de un hombre de 36 años de edad que tiene cuatro años en la empresa. Tiene estudios de posgrado, trabaja en una oficina en Bogotá y tiene un rol de liderazgo, entre otras características (muchas de las cuales podrían no ser conocidas por la empresa, como determinados rasgos psicosociales). Este colaborador, ¿cuestiona visiblemente el ambiente laboral porque su posición como líder lo hace más exigente?, ¿su formación y recorrido hace que sus expectativas de desarrollo sean particularmente demandantes?, ¿acaso su trayectoria en la industria le hacen naturalmente más cuestionador? A este respecto: ¿habría evidencia de algún patrón de opinión transversal, arraigado en las empresas del sector?

Muchas hipótesis son posibles y la importancia de su entendimiento no pasa solamente por la posibilidad de mejores resultados en una encuesta. Así como las características individuales inciden en la percepción, también lo hacen en el comportamiento.

Una organización no es más que un conjunto de individuos, cada uno con sus propias motivaciones y objetivos, que interactúa en un marco institucional definido por determinadas reglas, prácticas y políticas. Con este panorama, la posibilidad de alinear la multiplicidad de los esfuerzos y acciones de colaboradores diversos con los objetivos organizacionales dependerá en buena medida de la capacidad de los líderes para “leer” a su recurso humano: entender su historia de vida, su contexto, sus motivaciones y percepciones y para conectarse con sus equipos desde el entendimiento profundo de estas diferencias.

Nuestra investigación a este respecto arroja resultados que enriquecen de forma muy significativa esa capacidad de “leer” al grupo humano y también muestran que esa lectura nos demanda desapegarnos de ciertos conceptos a los cuales se les ha dado un protagonismo injustificado, que los datos no confirman. Esta podría ser una de las razones más determinantes de la baja efectividad de procesos de transformación: nos dejamos llevar de imaginarios que prevalecen sobre la realidad que tenemos en frente. Así las cosas, cambiar esta última se vuelve imposible porque “los hechos son tozudos”.

El espacio psicosocial colombiano representa una respuesta, a partir de técnicas estadísticas de frontera, a la pregunta por las características personales que tienen mayor incidencia en la manera de cómo un colombiano lee su ambiente laboral. Las características aparecen listadas de mayor a menor, de acuerdo con la evidencia observada sobre su influencia en la perspectiva de un colaborador sobre su ambiente laboral, independientemente de las condiciones puntuales al interior de cada organización. Esto quiere decir que, según nuestra investigación, el sector primario al que pertenece la actividad misional de una empresa es el factor que más contribuye a formar la opinión de los colaboradores sobre su ambiente de trabajo.

Para cada característica, en el círculo exterior, de color gris oscuro, ubicamos los segmentos demográficos que muestran una mayor influencia en la perspectiva que las personas tienen de su ambiente laboral.

Tomemos algunos ejemplos: en el primer cuadrante, destinado al sector económico, encontramos en el círculo gris oscuro exterior al sector de comercio y a las agencias gubernamentales. Si usted lidera una organización en estos sectores y siempre ha tenido la intuición de que quienes trabajan con usted tienen una manera particular de percibir el ambiente laboral, debe saber que la ciencia de datos le da la razón. Individualmente considerada, trabajar en una de estas dos actividades constituye la característica individual con mayor ‘peso diferenciador’, es decir, que de manera más visible permite anticipar una manera particular de opinar sobre el ambiente laboral.

Si se sigue interpretando la gráfica, se podría llegar a afirmar que las encuestas de ambiente laboral de dos colaboradores, de muy distintas edades, podrían ser indistinguibles. En contraposición, podemos anticipar que una persona que trabaja para una agencia gubernamental responderá la encuesta de manera muy distinta a la de personas de otras actividades, incluso sin disponer de información de otras características como: edad, género o formación académica.

La característica listada en la novena posición, con color morado oscuro, probablemente le sorprenda. La edad: ¿por qué la posición de la edad en esta jerarquía de peso diferenciador podría resultar inquietante? Se ha hecho mucho énfasis, en particular en la consultoría en gestión del talento, en la generación a la que pertenecen las personas. En ocasiones, cuando se habla de los “millennials”, el estilo de liderazgo que conecta a los “millennials”, las prácticas que atraen a los “millennials”, el tipo de oficinas para “millennials”, parece sugerir que conocer la edad de un colaborador puede decirnos mucho sobre sus expectativas y necesidades. Al menos en lo que respecta al ambiente laboral, nuestra investigación sugiere que la edad dice realmente muy poco sobre lo que esperan y lo que quieren los individuos. Consecuentemente, orientar la gestión de personas a grupos etarios específicos podría no tener los resultados esperados (o, de plano, podría no traer resultado alguno).

Vale la pena enfatizar que una respuesta ‘distinta’ no quiere decir mejor o peor. Simplemente, las personas que pertenecen a los segmentos de mayor diferenciación (en el círculo exterior gris oscuro) prestan más atención a temas particulares de la encuesta, son sensibles frente a la gestión de aspectos puntuales, que podría ser simplemente ‘paisaje’ para personas con características distintas.

Entender de manera más profunda la manera de cómo los colaboradores leen su ambiente laboral y su organización, de acuerdo con su historia y momento de vida, puede permitir a los líderes afinar mensajes, escoger tonos y aproximaciones, prácticas e incentivos que se conecten de manera profunda con la visión del mundo de los colaboradores. Este entendimiento los puede lleve a actuar y a percibir su entorno de manera diferente. En este entendimiento sociológico y científico está cifrado el éxito de las iniciativas de transformación organizacional.

Fuente: Cindy Garay – María Camila Lara [Great Place to Work Colombia]

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