Los pros y contras de… las listas de pros y contras

Contable¿Sopesando una decisión importante? Si es así, seguramente se plantee elaborar una lista de pros y contras con cada una de sus opciones. Las listas de pros y contras gozan de una historia larga y prolífica que se remonta, como poco, hasta 1772 cuando Benjamin Franklin aconsejó a su amigo y compañero científico Joseph Priestley “dividir la mitad de una hoja de papel en dos columnas al trazar una línea vertical, encabezar una con ‘Pro’ y la otra con ‘Contra'”. Pero, ¿cuán útil resulta realmente una lista de pros y contras? Ha llegado el momento de enumerar también los pros y contras de esta popular herramienta de toma de decisiones:

Pros

Rigor. El esfuerzo de pensar en todas las posibles ventajas y desventajas de una opción, y después plasmarlas por escrito, minimiza las probabilidades de ignorar factores decisivos. Ponderar además la importancia —su impacto— de cada uno de los pros y contras supone un ejercicio adicional que fomenta una evaluación más profunda y, presumiblemente, una toma de decisiones de mayor calidad.

Distancia emocional. Las decisiones importantes tienen más probabilidades de evocar y provocar emociones fuertes. Seguir los pasos necesarios para crear una lista de pros y contras puede generar lo que los investigadores Ozlem Ayduk y Ethan Kross denominan “perspectiva autodistanciada”: la decisión se considera como un problema “externo” al que enfrentarse, lo que reduce la influencia de las emociones que puedan rodear la decisión.

Aplazar una decisión hasta después de analizar sus pros y contras también facilita un lapso de tiempo durante el que las emociones intensas pueden disiparse. Esto reduce el riesgo del llamado “secuestro de la amígdala”, un fenómeno cognitivo popularizado por el trabajo sobre inteligencia emocional del psicólogo estadounidense Daniel Goleman y según el cual las amenazas emocionales que perciben las personas pueden provocar reacciones extremas, a menudo con resultados negativos.

Familiaridad y sencillez. Tal vez lo más interesante de hacer listas con pros y contras es que en general todo el mundo lo entiende: no necesita experiencia computacional o analítica alguna y es realmente fácil de utilizar.

Contras

Vulnerabilidad frente a sesgos cognitivos. Los sesgos cognitivos son patrones comunes de pensamiento que se ha demostrado provocan una distorsión que lleva a errores de juicio y una mala toma de decisiones. Desafortunadamente, la misma sencillez que hace que la lista de pros y contras resulte tan atractiva genera muchas oportunidades para un aluvión de sesgos cognitivos. Algunos de los sesgos que pueden aparecer son:

  • Encuadre o framing: las listas de pros y contras generalmente intentan evaluar dos alternativas. Plantear un escenario que solo contempla el visto bueno o el rechazo es un gran candidato a convertirse en un “encuadre estrecho”, lo que provoca una interpretación demasiado simple al limitar en exceso el conjunto de resultados posibles.
  • Exceso de confianza: un sesgo cognitivo bien estudiado es la tendencia de las personas a sobrevalorar la fiabilidad de sus juicios. Al crear una lista de pros y contras, es probable que mucha gente dé por hecho un nivel de precisión en su evaluación de las ventajas y desventajas que simplemente no existe.
  • Ilusión de control: al enfrentarse a la tarea de imaginar los posibles resultados, un sesgo común consiste en creer que uno podrá controlar resultados que en realidad son incontrolables.

Depender del pensamiento analítico. Utilizar una herramienta analítica como una lista de pros y contras remarca el lado objetivo, “sólo los hechos”, de la toma de decisiones. La intuición, o lo que Daniel Goleman llama “el saber directo”, ha captado la atención de muchos investigadores neurológicos. En un estudio se comprobó que la “ausencia de una atenta deliberación”, o en otras palabras “confiar en los instintos propios”, daba paso a decisiones con mejores resultados que las que derivaron del uso de herramientas analíticas.

El veredicto

Mi experiencia como coach empresarial sugiere que para la vasta mayoría de las decisiones que mis clientes consideran críticas, una lista de pros y contras solo resulta útil como una ayuda muy preliminar. Creo que esto se debe a que las decisiones que plantean los líderes empresariales en las sesiones de coaching suelen implicar mucho en juego, por lo que también muestran emociones (positivas, negativas o de los dos tipos) muy intensas. Y cuando hay mucho en juego, también emerge la potencial interferencia de sesgos cognitivos, el optimismo, las creencias autolimitantes y otro tipo de barreras similares para la objetividad.

Por lo tanto, las decisiones que pueden verse como grandes apuestas requieren enfoques que aborden estas complicaciones. La autoconsciencia, la reflexión y una actitud activa son ejemplos de alternativas a las listas de pros y contras que arrojan luz sobre estos sesgos cognitivos inconscientes, lo que permite al final una mejor comprensión, mejores resultados y mejores decisiones.

Fuente: Harvard Business Review

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¿Qué es la gestión del riesgo empresarial?

Los gestores de riesgos no deben tratar la estrategia de la organización como si fuera letra sagrada. Aplicar la gestión del riesgo empresarial a la estrategia es la clave para garantizar su éxito.

Ya sea que una organización tenga un plan estratégico formal o, simplemente, un conjunto de objetivos, la gestión del riesgo empresarial (GRE) es un elemento clave para garantizar su éxito. El plan estratégico debe delinear los ejes estratégicos o tácticas seleccionadas, los proyectos estratégicos específicos en el período de la planeación, y los objetivos y metas estratégicos tanto financieros como no financieros.

Una vez finalizados estos elementos, depende de los responsables del proceso de GRE garantizar que los riesgos de tales elementos estratégicos sean identificados, medidos, priorizados y abordado de alguna manera. Las formas alternativas de tratar con estos riesgos son: mitigarlos, transferirlos o aceptarlos; o bien puede modificarse la estrategia para evitarlos. La GRE es la actividad estratégica destinada a hacer frente frente a todo tipo de riesgos en todas las actividades y funciones del negocio: estratégicas y operativas, asegurables y no asegurables, actuales y emergentes.

Tanto los riesgos estratégicos y como los no estratégicos pueden ser significativos. Sin embargo, los riesgos estratégicos tienden a tener características particularmente desafiantes. Por ejemplo, amenazan la misión central o producto de la organización y, por lo general, no son temporales, sino que constituyen la continua realidad a futuro.

Un riesgo estratégico podría ser uno que genera incertidumbre sobre la organización general de un modelo de negocio, sobre el principal producto o servicio ofertado, sobre el segmento de clientes objetivo, o sobre la composición básica ―por ejemplo, una adquisición o fusión que conlleva muchas incógnitas.

Por ejemplo, el Internet ha creado un modelo de negocio de enorme riesgo para muchas industrias. Casi ha destruido sectores enteros, como el de los agentes de viaje y ha deteriorado los resultados e ingresos de otras empresas, como los minoristas, los impresores de medios de comunicación y las imprentas. Muchas otras industrias, como la asistencia sanitaria, se verán también afectadas.

Cuando Borders Group, la librería, se enfrentó al riesgo estratégico del cambio de los hábitos de compra de los clientes, cometió una serie de errores estratégicos que lo hicieron ver como si no entendiera para nada el riesgo. Entre sus errores estratégicos se cuentan la expansión de puntos de venta tradicionales para enfrentar la compra en línea, la incorporación tardía de ventas por internet después de una disminución de ganancias, aventurarse con Amazon y otros pasos en falso. Estos errores estratégicos al hacer frente a las presiones del comercio en línea contribuyeron a su cierre en 2011.

Es importante para las empresas tener procesos robustos de gestión de riesgo estratégico si desean evitar desastres similares. La GRE puede ayudar a las organizaciones a superar tales riesgos, permitiéndoles quizá reinventarse para que continúen siendo viables y rentables.

A plena vista

En su mayor parte, los riesgos estratégicos no se encuentran ocultos; están a plena vista para aquellos que quieran reconocerlos. La GRE es una disciplina que permite a las organizaciones identificar los riesgos estratégicos y hacer algo al respecto. Al no aplicar tal disciplina, las organizaciones a menudo, deliberadamente o sin darse cuenta, ignoran el riesgo inminente o lo minimizan debido a la falta de formas sistemáticas para analizarlo. Esto puede ser peligroso para su solidez.

En el proceso de GRE existen pasos clave que deben seguirse. El primer paso es listar los ejes estratégicos, las metas y objetivos específicos del negocio. El segundo paso es preguntarse qué riesgos podrían afectarlos. Para que el paso dos sea efectivo, el líder del proceso de GRE (por ejemplo, el director o gestor de riesgos) y aquellos que trabajan con él (por ejemplo, el ejecutivo de gestión o el comité de riesgos) deben ser expertos en el mercado y comprometerse a ser sinceros, de mente abierta y directos con respecto al riesgo.

Una vez establecidos estos prerrequisitos, se pueden plantear y contestar las preguntas importantes. Las preguntas a tratar incluyen: ¿Existe el riesgo de que una nueva tecnología o una nueva aplicación de la tecnología existente, afecte el modelo de negocio de la organización? ¿Existe el riesgo de que los gustos del cliente o sus hábitos de compra cambien durante el período estratégico? ¿Existe el riesgo de que la competencia aumente y cree una ventaja convincente de que sea difícil de igualar? ¿Existe el riesgo de que las condiciones económicas afecten la capacidad de compra de los clientes, o la capacidad de la organización para lograr márgenes suficientes?

Estas preguntas no surgen de un sentimiento de pesimismo, sino de la creencia optimista de que la implementación de los pasos tres y cuatro del proceso de GRE dará lugar a un resultado más positivo. El tercer paso es cuantificar el impacto potencial del riesgo y el cuarto paso es abordar el riesgo a través de una serie de medios apropiados.

En la práctica

Tomemos el ejemplo ficticio de un particular, un diseñador y fabricante de ropa de mujeres y de accesorios para el hogar que comienza a ver un dramático y continuo desplome de sus ingresos después de veinte años de crecimiento rentable. El estilo de los bienes producidos es muy distintivo e impregna todos los productos.

Los propietarios se sorprenden por la recesión y frenéticamente empiezan a hacer gestión y otros cambios. Puede que sea demasiado tarde. En un entorno de GRE gestionado, el riesgo para la estrategia y los objetivos habría sido analizado a medida que aparecía. Dicho análisis habría conducido a acciones más oportunas y efectivas.

Si la estrategia de la organización fuera mantener un único estilo de diseño (que también representa la marca); entonces, las preguntas relacionadas con el riesgo podrían incluir: ¿Existe el riesgo de que los cambios sociales o culturales pudieran afectar las preferencias o necesidades de compra de nuestros clientes? ¿Existe el riesgo de que nuevos estilos entre los productos competidores mermen nuestra cuota de mercado? ¿Hay estadísticas de mercadeo que indiquen que ya existe un nuevo estilo entre los productos competidores que está capturando nuestra cuota de mercado? ¿Existe el riesgo de que hayamos saturado el mercado de compra, porque todos los que quieren nuestros productos ya los tienen?

Abordar el riesgo estratégico

Por supuesto, no es suficiente identificar los riesgos que amenazan a una estrategia o a un elemento estratégico particular. La organización debe decidir cómo hacer frente a esos riesgos. Pero antes de que se pueda hacer, los riesgos deben ser evaluados con respecto a qué tan probable es que se concreten y cuánto impacto podrían tener. Usualmente, una organización no puede permitirse el lujo de hacer frente a todos los pequeños riesgos que pueden existir. Debe mantener cierta clase de equilibrio entre lo que un riesgo potencialmente grande puede costar, y lo que la mejora del riesgo costaría. Pero sin ambos lados de la ecuación, la identificación y la acción, la GRE no creará valor real.

Una vez que se han identificado los riesgos más graves y se ha llegado a un acuerdo con respecto a ellos, la organización puede centrarse en obtener una respuesta. El proceso de GRE guía a la organización hasta el punto de acción; pero la dirección, los responsables del riesgo y los profesionales deben proporcionar la experiencia para abordar adecuadamente los riesgos.

Al igual que con cualquier riesgo, hay varias maneras de lidiar con el riesgo estratégico. La organización puede tomar medidas para reducir, transferir o aceptar el riesgo, o para evitarlo mediante la modificación de la estrategia. Al evitar una colisión frontal con el riesgo, la organización puede estar, de hecho, creando nuevas oportunidades. Este es el aspecto bueno, aunque evasivo, del riesgo.

Por ejemplo, si en una organización se identifica el riesgo de que nuevos reglamentos causen un cambio sustancial en la composición de su producto; esto puede estimular la innovación para crear una fórmula más popular, segura y quizás incluso menos costosa de un producto de reemplazo con una calidad muy superior a la de la competencia. De hecho, la innovación es una forma de lidiar con muchos de los riesgos estratégicos que han surgido en el mercado actual. Los laboratorios de innovación, centros de creación y grupos de reflexión son bastante frecuentes. Por ejemplo, la aseguradora Aviva recientemente abrió su segunda empresa (la primera está en Londres), un “garaje digital” en Singapur. El garaje es un espacio especializado donde técnicos especialistas, diseñadores creativos y equipos comerciales exploran, desarrollan y prueban nuevas ideas de seguros y servicios. El proyecto está destinado a personalizar los servicios financieros y volverlos más accesibles para los clientes ―pero es también un campo de pruebas clave para la futura dirección estratégica y manejo del riesgo. Con tantos nuevos avances tecnológicos en progreso, la GRE estratégica es vital y más importante que nunca. 

Fuente: Auditool – Al Decker y Donna Galer